母婴行业洞察 | 母婴连锁品牌的下半场，是什么的较量？

近几年，大多数线下母婴门店出现销售额下降、客单价降低、订单量减少和毛利率收缩等问题，让很多品牌意识到新的消费主力真的带着新的消费观来了！于是，不少品牌开始从只做线下连锁门店，到打通线上线下的数据。线上解决时间和地点的限制，再通过及时的物流把商品交到消费者的手上；线下给予独特且贴心的服务以及紧急的需求。比如大家所熟知的云南登康贝比，也于今年携手睿本云开启新零售时代，打破传统的线下门店单一的销售模式。

但是，增加了线上场景后，很多品牌发现，线上的流量成本太高了。

品牌营销的链路越短，越会觉得线上流量非常的昂贵。

以往的拉新成本计算都是总的推广成本除以转化的人数，然后就没了。其实品牌不妨从用户生命周期的角度去思考营销方案，打个比方，拉新的用户里面，有直接实现了转化的用户，我们称之为成交客户；还有一部分通过推广链接点击进来了，但是最后没有做下单购买的动作，我们称之为潜在客户。

从流量精准度的角度来说，这部分潜在的客户就是精准用户，既然能点击进来，那一定是有需求的，如果说不在这里买，那一定是在其他品牌那里下单了。这时候就应该做好用户标签，后期可通过问卷调研后现金或者现金券奖励的方式，了解品牌潜在的需要改进的点，从而激活这部分的流量进行转化。

此外，对于第一次通过链接进来就消费的顾客，无论是导购进行一对一的跟进，或者通过社群运营提供更多品牌附加值的信息，还是直播的方式，品牌都需要对这批忠诚度最高的顾客“关心”到位。从一位顾客第一次购买品牌的产品到最后完全放弃这个品牌的产品，我们称这个为一位顾客的生命周期，如果说一位顾客持续地选择你的品牌消费，你还会觉得你目前的拉新成本高吗？

巴菲特在1994年的股东大会上说过“Only when the tide goes out do you discover who's been swimming naked.”近日，我们都被“爱婴室2亿元并购华中第一大连锁贝贝熊”的这则新闻刷屏了。我们都知道贝贝熊曾经也是光辉过的，2016年估值已经超过14亿美元。刚开始通过多级分销补贴的方式，给平台短时间内就带来了千万的用户，因此也得到资方的青睐。

但是随着各平台进场母婴行业，贝贝熊在母婴产品的类目、品项、品牌、成本、价格并没有及时形成差异化的竞争优势，构建起自己的商业壁垒。等到线上红利被瓜分完、资本没及时补足，营业额的增速赶不上补贴烧钱的速度，贝贝熊随之就陷入了困局。

其实，我们在讨论竞争优势的时候，讲的是一个很基本的东西，就是“人无你有，人有你价更低，人有但你提供的附加值更高”。

“人无你有”，虽然近两年很多母婴门店出现各种销售额下降，但同时也发现了一些有趣的事情，母婴服装、纸尿裤、儿童奶和母婴小家电的销量均实现了增长。如果说传统的品类比如奶粉、纸尿裤的品牌很难实现突破，不妨试试从服装、儿童奶或者说小家电品牌和品类上突破。

“人有你价更低”，前面有提到我们睿本云的客户 - 云南登康贝比，能在云南“站稳脚跟”，离不开它后端的供应链体系。该品牌目前已经和400多个母婴知名品牌建立直接的购销关系，确保了产品稳定供应，并且价格稳定，保持在一个有竞争优势的范围内。

“人有但你提供的附加值更高”，虽然这几年我们一直强调母婴行业的线上市场，但按目前的数据来说，线下的市场还是占大头的。而这也和母婴行业的特性有关，线下提供给宝妈的服务是线上无法实现的。线下的导购可以更灵活地咨询宝妈目前的状况，给到很多产品以外的咨询帮助，以及更精准地给到宝妈推荐适合的产品。另外，以宝妈为中心，我们试着延展到一个小家庭，这时候，其实导购能更灵活地提升客单价。最后，这个附加价值不单单是线下面对面才能实现的，比如我们上面提到的建立社群，做直播，导购进行一对一服务，这些都是商品以外的附加值。

尾声

我们无法否认出生人口下降这个事实，可是走在前面的品牌已经通过数字化变革，快速地适应新零售模式奔跑起来了。但，下半场，才刚开始！